Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Перед новым годом всегда хочется заглянуть в будущее. Но по ряду причин, не очень хочется говорить об экономической ситуации следующего года.

А может, чтобы увидеть будущее надо просто осмотреться внимательнее вокруг нас? Любопытное решение внедрил в качестве эксперимента БТА Банк: для обслуживание клиентов привлекли робота! Да, пока робот управляется дистанционно сотрудником банка. Но, с другой стороны, сотрудник может находиться как угодно далеко. Не правда ли, шикарные возможности для оптимизации и улучшения качества жизни? Думаю, это только начало.

А как на ваш бизнес повлияет прогноз Дэйва Эванса, главного футуролога Cisco IBSG. Вот некоторые выдержки (полностью предсказания по ссылке):

• К 2020 году персональный компьютер стоимостью в одну тысячу долларов США по своей вычислительной мощности сравняется с человеческим мозгом.
• К 2030 году вычислительная мощность персонального компьютера стоимостью в одну тысячу долларов США будет равна мыслительной способности населения целого поселка.
• Сегодня мы знаем 5 процентов того, что нам станет известно через 50 лет. Другими словами, 95 процентов знаний, которые будут доступны людям к 2060 году, станут результатом открытий, сделанных в предстоящие 50 лет.
• В ближайшие 2 года объем информации в нашем мире будет ежегодно увеличиваться в шесть раз, а объем корпоративных данных в тот же период будет ежегодно возрастать в 50 раз.
• К 2020 году каждый житель нашей планеты будет в среднем хранить 130 терабайт персональных данных (сегодня этот объем равен 128 гигабайтам).
• К 2015 году объем скачиваемых кинофильмов и файлов, которыми обмениваются между собой пользователи, возрастет до 100 экзабайт, что в 5 миллионов раз превышает объем информации, хранящейся в библиотеке Конгресса США.

Не правда ли, завораживающие перспективы! Вперед в будущее!

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Проанализировав стратегические планы компаний за последние годы, пришел к интересному выводу. Основной рост обеспечивался за счет рынка, часто вопреки действиям компании. Успешный стратегический план означал, что вы просто угадали процент прироста рынка! С точки зрения такого подхода у меня плохие новости: не ожидайте роста рынков в ближайшее время. Ваши планы должны разрабатываться исходя из сценария, что ситуация во внешней среде будет оставаться такой как есть. Или иметь незначительную положительную динамику. Для многих компаний и управленцев это реальный вызов в области стратегического планирования. И как обеспечить прирост в таких условиях? Ниже пару советов.

Первое: обеспечьте максимально возможное количество управляемых рыночных экспериментов. Последствия ошибочных стратегических действий в настоящее время серьезно возрастает. В этой связи не стоит делать ставку на одно-два рыночных действия, тем более, если у вас нет подтвержденного рыночного успеха от них. А значит, с учетом реально имеющихся человеческих, временных и финансовых ресурсов. И даже действия на основании экспериментов выбирайте из нескольких альтернатив. Чем больше альтернатив - тем скорее вы найдете верное решение. И когда вы нащупаете верное рыночное решение, подтвердите его в результате эксперимента - бросайте все силы туда, где у вас наибольшие возможности.

Второе: ищите источники роста вне компании. Не пытайтесь решить все проблемы компании - это невозможно. Расширяйте именно узкие места. Как правило, сейчас это рыночный спрос. А значит, вам нужно думать о прибавке к существующему бизнесу за счет новых направлений, продуктов, услуг, рынков и т.д. В то же время большинство стратегий сосредоточено на совершенствовании того, что вы делаете сейчас. Задайте себе вопрос: «Это действительно даст прирост финансового результата компании и усилит позиции на рынке?» Вы уверены?

Третье: будьте реалистами.

Четвертое: на управляемые эксперименты ставьте лучших мотивированных сотрудников.

Ограничение: Советы справедливы для компаний с незначительным ростом рынка/доли на рынке. Если прирост продаж вашей компании составляет от 20% в год и выше - не отвлекайтесь, все внимание росту. Только поймите, за счет чего именно вы растете? Какие ваши действия привели или приводят к этому?

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Вчера объявил о приостановке работы проекта Wiki Business School. С интересом для себя отметил, что мужества и решимости для того чтобы закрыть/приостановить проект требуется больше, чем для его открытия.

Приостановка любого проекта или бизнеса вопрос не однозначный. Кто-то скажет, остановились в шаге от счастья. Кто-то, что прекратить работу надо было раньше. Могу сказать только одно, что при закрытии чаще всего думают: «Раньше надо было закрывать проект!». Хотя в ситуации с WkBS, сугубо мое субъективное мнение, я все сделал вовремя. Вопрос первый: как понять, что наступила точка закрытия проекта? Вопрос второй: что является мерилом объективности решения?

Забавно, что многие в обратной связи выражают мне сочувствие. Но кто сказал, что проект не успешен? Да, он не достиг поставленных основных целей. Но для меня WkBS успешный и полезный проект. Я получил выгоды и бенефиты там, где и не ожидал. Вывод первый: не всякое поражение потеря.

Думал написать кейс, но понимаю, что он будет интересен и применим только по отношению к стартапам. А это не совсем моя тематика в преподавании и консультировании. С другой стороны, пришел к выводу второму: необходимо учить управленцев не только открывать, но и красиво закрывать предприятия.

А лучшее лекарство в такой ситуации – это новый проект! Следите за новостями.

P.S. Как я понимаю правительство в вопросе с АвтоВАЗом!

Tags: Дневник, Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Снижение уровня доходов заставило многих «креативить» по поводу создания новых бизнесов или открытия новых направлений. Ко мне же обращаются за здоровой критикой своих бизнес-идей.  И для обратившегося, как говорят, много пользы. И мне разминка мозгов.

По результатам одного такого общения вспомнил старую добрую идею: закупочные кооперативы. Это когда мелкие игроки рынка объединяют свои объемы закупок, чтобы иметь лучшие цены и условия. В «прошлой» жизни, когда рынок рос и денег хватало, это было не актуально. Сейчас же вопросы оптимизации – это вопросы, без преувеличения, жизни и смерти. Вот здесь и стоит вспомнить идею, которую раньше отвергали. Более того, обратите внимание на более динамичные потребительские рынки. Объединяться для закупки чего-либо для некоторых людей давно уже стало нормой. Некоторые принципы организации процесса можно перенести и на рынок b2b. Задумайтесь, возможно, это станет вашей бизнес идеей. «Продавать» эти услуги просто – ведь выгода на лицо.

Что все так просто? Нет, для того, чтобы закупочная кооперация работала необходим ряд условий:

1. Против кого дружим? Т.е. с кем сравниваем цены. Как правило, малый бизнес дружит против крупного, а регионалы против федералов.

2. Значительная доля в расходах/закупках бизнеса. Т.е. если доля в расходах незначительная, то и смысл экономить на спичках?

3. Вменяемость и доверие собственников/руководителей бизнеса. No comments.

4. Закупочная и логистическая деятельность не является ключевой компетенцией бизнеса. Если это так, то отдавать на аутсорсинг (а закупочный кооператив один из видов аутсорсинга) нельзя ни в коем случае!

Да, кто знает о положительных примерах реализации данных подходов в отечественном бизнесе?

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

В каком-то из своих прогнозов я предсказывал, что начиная с осени возможно оживление в экономике. Для справедливости стоит отметить, что прогнозов я давал много и разных. А большинство из них было достаточно общими. Так что на лавры пророка я не претендую. Итак, рынок оживает!

Не все согласятся с этим утверждением, что вполне объяснимо. Т.к. кризис затронул нас неравномерно, кого-то раньше, а кого-то позже, то и восстановление будет происходить так же неравномерно. Ориентируясь на ряд ведущих субъективно личных индикаторов, вижу, что есть постепенное восстановление экономики. Оно не будет быстрым и легким, но сейчас хочу поговорить не об этом. Мне кажется, важнее сейчас выводы, которые мы должны вынести из ситуации последних двух лет. Какие уроки вынесли для себя ваши управленцы и вы лично?

То, что отметил я для себя, оказывается банально как мир. Давайте рассмотрим по порядку.

1. Предприятие должно быть эффективным! Сейчас с больших трибун призывают бороться за эффективность и повышение производительности. Абсолютно согласен с выступающими. При незначительном ослаблении рубля, отечественные производители не получили фору как в 98-м. А запаса для повышения эффективности у нас много, я бы даже сказал, слишком много. Просто оглянитесь вокруг. И работа эта должна вестись постоянно, а не только когда заканчиваются деньги. Для этого надо изменить культуру управления и производства.

2. Иметь запас и план на случай непредвиденных ситуаций. Эффективность то же должна иметь свои пределы. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет» - говорит старая русская пословица.  Все должно быть в меру, но излишки или неоптимальная эффективность должны осознаваться управленцами и позволять выстоять предприятию в наиболее вероятных катаклизмах. Управленец – будь готов!

3. Стратегическое видение, разделяемое всеми управленцами и сотрудниками. Эффективность не может заменить стратегического видения. Но и многие стратегии рушились из-за плохой реализации. Прежде чем начинать оптимизацию, давайте попробуем заглянуть в будущее. Чтобы не заоптимизировать что-то не то.

4. Начинаем готовиться к следующему экономическому спаду.

На сим покидаю вас и погружаюсь в борьбу (почему именно борьбу?!) за эффективность и восстановление «жировой» прослойки. Над видением буду думать в пятницу за бокалом пива.

P.S. А все таки, какие уроки вынесли ваши предприятия и вы лично?

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Уже не помню источник, где я их нашел, но они мне показались крайне интересными. Надеюсь, что будут полезны и интересны для Вас. Джек Уэлч считает, что именно эти вопросы помогли ему внедрить стратегическое мышление в GE. Вот они:

1. Какова сегодня подробная глобальная позиция вашей компании и ваших конкурентов: доли рынка, сильные стороны по каждой линейке продукции и по каждому региону?

2. Какие действия ваших конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции?

3. Что вы сделали за последние два года, чтобы изменить эти условия?

4. Каких действий ваших конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года вы больше всего опасаетесь? (простой и гениальный вопрос, на мой взгляд!)

5. Что вы собираетесь предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить их любые действия?

Прошу прощения за перевод, решил не улучшать оригинал.  :)

Есть еще маленький секрет к этим вопросам, чтобы они действительно заработали. Джек требовал ответить на эти вопросы каждого из топ-менеджеров раз в год. Но ответ на каждый из вопросов должен был составить не менее пяти страниц машинописного текста. Попробуйте на себе, поделитесь результатами!

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Не смотря, что очень хочется об этом заявить, хороших новостей у меня пока нет. Пока… В настоящее время у меня начинает формироваться устойчивое ощущение, что подъем экономики добьет те компании, которые не смог погубить спад.

У нас слишком часто все наступает неожиданно: зима, кризис и последующий экономический подъем. А присказку о том, что готовить сани надо лето, регулярно забываем. Я не знаю, когда наступит окончание экономического спада, но уверен, что надо начинать готовиться уже сейчас. Что я имею в виду:

1. Как вы узнаете, что закончился экономический спад и начинается подъем? Что будет ведущим индикатором этого процесса? Здесь интересная заметка, но она больше подходит для Америки. Скорее всего, подъем у нас начнется с некоторым запозданием к Америке.

2. Что вы должны начать делать по «зеленому свистку»? Есть ли планы на случай начала роста экономики? Как мы планы доведем до персонала и т.д. А что можно сделать уже сейчас?

3. Какие ресурсы вам понадобятся, чтобы обеспечить сильную рыночную позицию по отношению к конкурентам?

Уверен, что если проведем опрос через некоторое время, то у подавляющего большинства компаний ответов на эти вопросы не будет.

Не замыкайтесь только на выживании, всегда имейте в виду перспективы. Иначе не выживите. Удачи!

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Неужели некоторые читатели воспринимают все советы буквально и безапелляционно?

Данная заметка написано эксклюзивно для моего «Неформатного блога» и, просьба, не перепечатывать ее в других источниках. В частности, мои заметки публикуются на проекте Мегарост, где пост «Пришла пора менять управленческие команды» вызвал бурную дискуссию. Настолько бурную, что по количеству комментариев заметка быстро вышла в безусловные лидеры. Рекомендую, загляните и обнаружите местами любопытное чтиво. Можно ли сделать какие-либо выводы из данного обсуждения? Нужно! Не оставлять же такой материал просто «болтаться» без дела. Итак:

1. Любой совет имеет свои ограничения на применение. Но если команда довела компанию до кризиса (заигралась) или не «принимает» его – необходимо задуматься о целесообразности присутствия всей или части управленческой команды. Управленцы должны нести ответственность за свои действия.

2. Слава и хвала управленческим командам, которые умеют гибко менять свою политику, обладают даром предвидения и управляют рисками компании. Такие есть. Особенно, если попросить их самих оценить свои действия.  :)

3. У вас есть кадровый резерв? Начинайте готовить прямо сейчас. Причем, ориентируясь на будущие потребности компании в управленцах. Как с точки зрения количества, так и качества. Тогда не будет вопросов класса «Где взять?».

4. Собственник обязан управлять зависимостью бизнеса от человеческого фактора.

5. Хороший управленец это тот, после ухода которого бизнес-процессы «не ломаются». Все продолжает работать.

6. Человека вперед двигает страх, боль, дискомфорт, когнитивный диссонанс. Ответственность из этой же области. Что двигает вперед ваших менеджеров? А вас? А правильно ли вы понимаете слово ответственность? Загляните в словарь.

7. Поведение человека зависит от: поведения команды, лидера и собственных принципов. Что поменялось из этого в вашей компании, что бы изменились ее действия? Смена обстановки/ компании позволяет (но не гарантирует) изменить и действия конкретного индивида. Смена лидера – может привести к смене поведения команды, но не гарантирует.

8. Уничтожить/ отбросить то, что создавал сам – очень тяжело. Это влияет на решения. Беспристрастные решения могут принимать люди, не имеющие моральных долгов. Учитывайте это при разработке антикризисного плана. Вспомните, как происходило обсуждение антикризисного плана у вас в компании.

9. С точки зрения мировой экономики данный кризис не имеет аналогов. С точки зрения компании (падение спроса, недоступность кредитных ресурсов и т.д.) – это повторяющаяся и хорошо известная ситуация. Как управлять бизнесом в данном случае, достаточно хорошо описано. Так что не надо паники.

10. Смена управленческой команды риск, большой риск. Но еще больше рискует тот, кто ничего не делает – бизнес в этом случае гарантированно развалится. Взвешивайте все риски и возможности, не ждите новых фокусов от хорошо известных вам людей. Или придется создать уж слишком серьезное давление на человека, смотри пункт 6, чтобы он резко изменился/ изменил поведение.

11. Если пришла необходимость расставаться с менеджерами – расставайтесь «хорошо». Из серии управление рисками. Уволить то же надо уметь.

12. Смена любого персонала – это не панацея. ДУМАЙТЕ! Ищите и рассматривайте другие варианты. Планирование – это рассмотрение альтернатив!

Кстати, хотите проверить своих топ – менеджеров, учатся ли они на своем опыте? Задайте вопрос: «Что вы уже предприняли (конкретно!) для того что бы встретить весеннее «дно»?»

И что еще любопытно, насколько я понимаю, большинство моих оппонентов наемные управленцы?  :)
Но на этой заметке «кризисную» тематику я на время закрываю, перейдем к более прозаическим темам. На некоторое время кризис законсервировали и ситуация будет «болтаться» где-то близко к текущей, а это уже некоторая стабильность и предсказуемость. Но что-то мне подсказывает, что ближе к весне ситуация поменяется и не в лучшую сторону. Дай Бог, чтобы мои прогнозы не сбылись.

Удачи!

И, конечно же, прочитайте, пожалуйста, отказ от ответственности.

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Наиболее ценная рекомендация для собственников в настоящее время: смените команду топ-менеджеров. Почему?

1. Управление во времена экономической нестабильности требует других навыков и способностей. Так в настоящее время на первый план выходит способность интуитивного предвидения, вместо аналитического расчета, быстрота принимаемых решений, преобладание авторитаризма в управлении и т.д. Есть такой психотип – кризисные менеджеры. Они менее восприимчивы к условиям неопределенности и более эффективны в таких условиях.

2. Значительная часть наших решений (до 80%) принимается автоматически – это повторяющиеся решения, принимаемые по единожды сработавшей схеме. Но старые подходы сейчас не работают. Сменив управленческую команду, вы пересмотрите и подходы к принятию решений.

3. Некоторые решения требуют прекращения отдельных проектов компании или серьезных перемен в системе управления. Насколько эффективно может принять такие решения, человек, который все это создавал своими руками?

4. Психологически проще принимать решения о сокращениях, пересмотре условий найма сотрудников, выносить оценку о целесообразности нахождения на рабочем месте и т.д., новому человеку в компании. Его свежий взгляд и отсутствие накопившихся моральных обязательств делает действия более эффективными.

Какие плюсы, если оставить «старую» команду? Предсказуемость – они будут принимать те же действия и решения, что принимали и раньше. Хочу избежать обобщений, но это так с большой степенью вероятности. Но, изменились условия внешней среды, а значит – высока вероятность, что старые решения не принесут должного результата.

К минусам новой управленческой команды стоит отнести время «погружения» в бизнес. Присмотритесь к сотрудникам, которые были недавно наняты и соответствуют психологическому портрету «кризисного менеджера». Или, кто работал в компании уже достаточно давно, но соответствует новым требованиям.

Возможно, вам стоит создать антикризисный штаб. По этому пути пошли некоторые крупные компании. Формально, власть осталась у «старой» управленческой команды. Но на самом деле, все решения принимаются именно в антикризисном штабе.

По моей информации, некоторые компании уже тем или иным образом сменили управляющую команду. Кардинальный, но оправданный шаг. Почему? Рано или поздно, кризис заставит сменить управленческую команду. Но, лучше сделать это самим и провести компанию с минимальными потерями через полосу экономических перемен. Чем получить решение суда о введении внешнего управления…

Ознакомьтесь с отказом от ответственности. 

Tags: Стратегия

Originally published at Андрей Кулинич: неформатный блог. Please leave any comments there.

Наблюдаю интересный факт: людям надоело обсуждать кризис. Ничего удивительного в этом нет. Но хотелось бы исключить стратегию «замалчивания» или «избегания», которые часто начинают применять руководители. И этот в тот момент, когда необходимо быть крайне решительными. На мой взгляд, это связано:

1. Со слишком быстрым развитием событий. Мы оказались не готовы к такой скорости изменений во внешней среде и просто не успеваем реагировать. Создается впечатление, что все наши решения уже опоздали к моменту их принятия, формируется ощущение бессилия.

2. Высокой неопределенностью будущего, что затрудняет принятие решений. Некоторые мои коллеги даже высказываются, что в подобной ситуации стоит сменить руководство. К власти должны придти люди с высокой толерантностью к неопределенности и риску, с другим типом мышления.

В ситуациях, аналогичной складывающейся в настоящее время, мне помогает построение сценариев и модели оценки решений. Из своего опыта могу порекомендовать следующее:

1. Провести мозговые штурмы с привлечением управленцев, что бы выявить все значимые тенденции и факторы, которые могут влиять на ваш бизнес в будущем. Определить диапазон их возможных состояний и взаимосвязь.

2. Ранжировать выявленные факторы и тенденции по степени важности.

3. Сгруппировать между собой различные факторы и тенденции, на их основе разработать несколько сценариев.

4. Провести анализ последствий для компании в рамках каждого из сценариев.

5. Выработать возможные решения/ действия компании в рамках указанных сценариев.

6. Совместить между собой сценарии и возможные действия, оценить выигрыши/ убытки действий по отношению к каждому сценарию.

7. Принять набор действий к исполнению, подготовить «аварийные планы» на случай крайних сценариев.

Насколько это работает? Мне, например, даже достаточно поверхностный сценарий развития рынка бизнес образования, надеюсь, помог лучше подготовиться к кризисным явлениям. Желательно также, чтобы в составе команды был независимый авторитетный эксперт. Как правило, мы не можем себя заставить представить весь спектр вариантов состояния внешней среды, особенно негативно влияющих на наш бизнес. В этой ситуации незаинтересованное лицо позволит расширить наше видение.

Такие совещания имеет смысл организовывать управленцам на выезде, например, на выходных. Результаты имеет смысл доводить до сотрудников или, хотя бы, готовить инструкции с описанием их действий в тех или иных ситуациях, которые хранить в запечатанных конвертах.

Реализуются ли сценарии так, как вы их описали? Конечно, нет! Но будут достаточно близкими к нашим предположениям. По крайней мере, позволят подготовиться к наиболее существенным событиям. Подготовиться – значит укротить стремительный бег событий. И, перефразируя старый клич: «Бизнесмен – будь готов!».

P.S. Формат заметки не позволяет изложить всю механику, но могу предложить Вам ряд полезных ссылок. По этой ссылке вы найдете крайне интересную статью немецкого психолога о том, как бороться с неопределенностью. Здесь Ирина Дятловская пишет о применимости сценарного планирования, а ребята из Empatiki публикуют ряд полезных заметок о сценарном планировании. И на последок, пусть Вас не пугает обилие формул, статья об оценке решений в условиях неопределенности. Не совсем просто и конкретно написано, но лучшее что нашел быстрым поиском.

Tags: Стратегия